Jestem przekonany, że firma wraz ze swoimi silnymi stronami, ale i dysfunkcjami, bywa odzwierciedleniem osobowości właściciela. Jeśli prezes nie unosi krytyki na temat siebie, to zazwyczaj nie uniesie jej również w kontekście własnej firmy, chyba że może łatwo obarczyć winą osobę trzecią. W mojej ocenie wynika to z tego, że wielu szefów buduje swoje poczucie wartości na barkach firm czy działów, którymi zarządzają, w związku z czym każdy feedback dla organizacji traktują osobiście. Ten mechanizm możemy na przykład zaobserwować w emocjonalnych, a czasem nawet agresywnych odpowiedziach właścicieli firm usługowych w związku z komentarzem niezadowolonego klienta w mediach społecznościowych.

Dla mnie to też nie jest łatwe. W Team Up ważnym elementem kultury feedbacku są kwartalne, anonimowe ankiety, w których pracownicy oceniają naszą organizację. Dajemy możliwość przypisania punktacji w różnych aspektach, udzielenia feedbacku „plus delta” (co dobrze działa oraz obszary do poprawy), uzupełnienia Net Promoter Score (NPS) oraz postawienia się w butach właściciela firmy, opisując swoje pierwsze decyzje, które ankietowani podjęliby, gdyby dziś objęli takie stanowisko. Lubię myśleć o sobie, że mimo iż wkładam sto procent serca w naszą firmę, to jako doświadczony menedżer potrafię „wyjść z ramy” obrazu i ocenić go obiektywnie z boku. To niestety nieprawda, co udowadnia mi rój „motylków w brzuchu” za każdym razem, gdy czytam wyniki tych ankiet. Połączenie emocjonalne jest bardzo widoczne i chęć podjęcia dyskusji, czy dyskredytowania krytyki wydaje się być ludzkim odruchem. Miarą dojrzałości menedżera jest jednak fakt, czy potrafi tę reakcję przezwyciężyć i przekierować energię z obrony własnego ego na zainicjowanie zmian służących rozwojowi. Oczywiście, że nie z każdą opinią trzeba się zgadzać, ale dążenie do jednomyślności w zespole na każdy temat jest olbrzymim marnotrawstwem energii, które w dodatku może niszczyć tak cenną różnorodność perspektyw.

To co pomaga mi w tym procesie, to przypomnienie sobie swojego „Dlaczego?” (w rozumieniu Simona Sinka), zarówno w kontekście współtworzenia Team Up, jak i samego wdrożenia feedbacku 360. Proces ten powstał u nas, by pokazać, co robimy dobrze, ale przede wszystkim ma bodźcować do ciągłego rozwoju jako jednostki i jako grupa osób pod jednym, zielonym sztandarem. Nie ma świętych krów.

Nie ma też dogmatów na temat naszej firmy.

Już na etapie projektowania przedsiębiorstwa były to ważne fundamenty kultury spółki. Sama ankieta jest dobrym sposobem, by nie stracić całkiem dystansu, bez którego nie jesteśmy w stanie efektywnie podejmować strategicznych decyzji. Jak inaczej poznamy, że to co wdrożyliśmy, jest tym co wyobrażaliśmy sobie tworząc firmę lub jej procesy? Zgodnie z ideą zwinnego zarządzania staramy się mierzyć skuteczność naszych działań, ale jak skwantyfikować wartości?

Warto też dać sobie pozwolenie na błędy – jesteśmy tylko ludźmi, będziemy się mylić i potykać niezależnie od stanowiska w hierarchii. Lubię przekonywać innych do swojej racji, ale prawdziwą satysfakcję odczuwam, kiedy to ktoś z zespołu przekona mnie do swojego stanowiska – jestem wtedy dumny z faktu, że mam wokół tak mądrych i zaangażowanych ludzi, ale trochę też z siebie, że mimo ciągłego doskonalenia warsztatu nie stałem się jedną z tych osób, które wszystko wiedzą najlepiej (choć czasem na pewno taki bywam ;).

Imponują mi szefowie, którzy potrafią na zebraniu firmy wstać i powiedzieć „byłem w błędzie, to co wymyśliłem nie działa, pomóżcie mi proszę znaleźć bardziej skuteczne rozwiązanie”.

Kiedy pierwszy raz tego spróbowałem, poczułem jak olbrzymi ciężar ciągłego projektowania siebie jako „nieomylnego menedżera” spada mi z ramion. Paradoksalnie poczułem też, że zaufanie zespołu w stosunku do mnie wręcz wzrosło.

W naszym badaniu doświadczeń pracowniczych Q12020 dwa obszary otrzymały maksymalne noty od wszystkich ankietowanych:

  1. „Czuję, że Team Up to dobre miejsce na naukę nowych umiejętności i rozwijanie istniejących”
  2. „Wiem dokąd zmierza firma, jakie ma cele i jak mogę pomóc je realizować”

Wyniki te dają mi olbrzymią satysfakcję, ponieważ wraz z Sebastianem (współzałożycielem Team Up) poświęciliśmy dużo czasu i energii, aby stworzyć systemy przekładające wizję na strategię, strategię na cele, a cele na obszary do rozwoju dla całego zespołu. Głęboko wierzę, że jasna i czytelna wizja, koncentracja na doskonaleniu umiejętności i procesów oraz wspólne wartości są kluczem do budowania zaangażowania w organizacji. Czy pozostałe wyniki ankiety są równie idealne? Oczywiście, że nie! Są obszary dobre, ale są też i te do poprawy i dzięki temu, że o tym wiemy, możemy stawać się coraz lepsi!